Ich baue Produkte, als wäre die Firma meine. I build products like the company is mine.

Ich nehme die Ziele einer Firma wörtlich. Das heißt manchmal, gegen den Strom im eigenen Haus zu argumentieren, weil am Ende das Ergebnis zählt und nicht die Bequemlichkeit im Raum.

Bei meinem letzten Produkt gab es keinerlei Prozesse, also habe ich sie von Grund auf aufgebaut. Keine Analytics? Hab User-Research selbst gemacht, über die Leute, die den meisten Kundenkontakt haben. Und wenn ich mit einer Scope-Entscheidung nicht einverstanden war: disagree and commit. Hab argumentiert, es dann mitgetragen, geliefert und hinterher geprüft, was das tatsächliche Outcome war.

Zum Antrieb: Mein CEO hat mich mal gefragt, wie ich so motiviert bleibe. Ich tue das, was mir Spaß macht und worin ich richtig gut bin. Eh klar, dass ich motiviert bin.

Ich hab fast nur in Startups gearbeitet, unter hohem Druck, Dinge asap zu liefern. Das belohnt Machen über Nachdenken. Als PM war das, was Führung sagt, meine Arbeitsgrundlage: „wir müssen X" hieß für mich committen und liefern.

Manchmal liefen Worte und Taten auseinander. Beim Nachbohren kamen Widersprüche: zurückgenommene Aussagen, andere Daten als gedacht, Uneinigkeit auf Auftraggeberseite, die ich spürte, bevor sie ausgesprochen war. Mein Fehler war, das Vernünftige mitzunehmen und den Widerspruch liegen zu lassen. Ich hab weitergebaut, obwohl das Signal längst da war.

Das eigentliche Learning ging tiefer als „kein Wishful Thinking". Geschwindigkeit ist nicht immer der richtige Weg, auch nicht im Startup. Manchmal ist das Richtige, nichts zu bauen, bis die Widersprüche aufgelöst sind. Das Falsche zu bauen und später zu korrigieren kostet fast immer mehr, als gar nicht gebaut zu haben.

Heute behandle ich den Widerspruch als das Signal. Bei zentralen Initiativen mache ich Halt und fordere ein, dass er aufgelöst wird. Bei zweitrangigen trage ich sie mit einem großen Fragezeichen weiter. Ich urteile nach dem, was Leute tun, nicht nach dem, was sie sagen. Auch bei mir selbst.